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別讓“決策”停留在口頭上

柏克并不是一位家喻戶曉的人物,他不是喬布斯或埃隆·馬斯克那樣近乎于被神化的企業領袖。這并不令人意外。他在同一家公司(強生)待了將近40年(其中13年是該公司的董事長兼CEO),之后就投入了公共服務事業,成了非營利性禁毒倡導組織PDFA(Partnership Drug-Free America,建設無毒品美國合伙公司)的董事長。無論哪一個身份都沒有當代企業家那么“時尚”。

但你應該認識他,就像認識那些掛在辦公室墻上的畫像里的名人一樣。如果你真的想知道什么是領導力,想成為讓員工、顧客和利益相關者引以為傲的領導者,你就應該了解,一切都取決于你如何決策—正如柏克所做的那樣。

領導力意味著為混亂重塑秩序,與模棱兩可戰斗,忠實于公司—及你自身—的原則。而柏克就曾經在這一前提下做過一個決策,它至今依然被視為風險最高的決策之一:撥款1億美元召回并無實際缺陷的產品。

柏克帶領強生走過了最黑暗的時期。1982年,芝加哥地區有7人因服用被摻入氰化物的加強型泰諾膠囊身亡,輿論一片嘩然。沒人知道膠囊內容物是怎么發生改變的,被動了手腳的膠囊應該是被犯人隨機選出來的,而這并不是強生的錯。強生不會毒害它自己的顧客—除非他們瘋了。

但強生的高管及股東不知道該如何應對。而柏克決定采取代價最高昂而且從無先例的舉措:將全國共計3200萬瓶泰諾全部下架。

事實證明他的選擇是值得的。柏克為避免仿冒重新設計了膠囊的包裝并再次上架。不久,泰諾就奪回了一度流失的市場份額,強生的市值也得以回升。

如果是我,應該不會做出同樣的選擇。這一點我承認。我會選擇代價不那么大的方案,并且聲稱這是為了對公司股東的利益負責。我會高聲辯解我的產品不存在安全問題,并且雇傭一支專業公關團隊和營銷小組來平息負面報道,將輿論焦點轉移到真正的犯人身上(順便一提,犯人至今都未歸案)。

可一旦真的如此回應,我一定會失敗,而且再無翻身之日。我會背上意圖掩蓋真相的罪名。而柏克顯然清楚成功的企業領袖的共同之處在于,他們具有快速決策能力,知道如何消除輿論的質疑。他們能控制住混亂局面,將危機轉化成機遇。領袖之所以成其為領袖,不是因為他們的身份,而是因為他們的作為。

這為當今的很多經營管理學派上了一課。很多理論都試圖提醒我們一天該睡幾個小時,該鍛煉多久,該讀什么書,但通常都只是一堆廢話。宣傳那些理論的人大多從沒親自管理過一家企業。

管理企業絕非易事。要管理員工、推銷產品,還要保證每個決策都符合創新標準,連淺睡8小時都做不到。在從初創逐漸發展壯大的過程中,每一家公司都會面臨前途未卜的恐慌。領導者要負責決定招聘人選、目標客戶群,決定產品研發方向和營銷方案。有些決策事關企業生死,如同柏克在強生的抉擇,而有些決策相對來說就顯得很平凡;但任何一個決策的產生都是艱難的。其導致的后果很難用正確與否來評判,許多選擇都有一定的風險性。

最不稱職的CEO就是那些總是瞻前顧后的人,這也是他們之所以會失敗的主要原因。這說明他們對公司的愿景沒有一個清晰的認識,無法拒絕時間成本高而利潤又很低的顧客,不關心新技術和對手公司的創新,也不會開除問題員工。他們不想面對挑戰,而是信奉“不做不錯”。

你當然可以做錯決定(可口可樂公司的“新可樂”就相當失敗),這總比放任“經營目標不明確”這一企業毒瘤化膿潰爛好得多。用羅斯福總統的話說,在做任何一次決定的時候,你能做到的最好的事是把事情做對,其次是做錯事,而最差勁的就是什么都不做。

所謂領導力不是孤注一擲,而是一個天然的等式,答案很簡單。訓練自己對混亂的敏感度,讓自己像生物厭惡真空一樣厭惡混亂。不管你是想把問題交給專業人士解決還是自力更生,不管你在做決定時是信心滿滿還是略有懷疑,這都沒關系。沒人會介意你是要創建一份清晰的溝通計劃還是把理由埋在心里。你應該做的就是大膽決策—毫不含糊地,坦誠大方地,決策。

柏克做了一名CEO能做出的最艱難的決定,也讓我們知道,再難的決定也有可能成為現實,并帶來良好的結果。這就是我如此推崇柏克的原因,也是為什么每當我快被自己那有點“卑劣”的領導觀征服時,都會拿起一瓶泰諾。

圖文:莫娜/黃山飛天廣告傳媒公司


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